SONY成功的秘密是什么下

大家好，欢迎来到五哥读书。今天我继续为大家解读的这本《日本制造》（下）。

一家公司要发展成国际大集团，离不开三样东西，那就是技术、经营和竞争。首先，技术是企业的立足之本，没有强大的技术支撑，就很容易被竞争对手卡着脖子。中国的芯片制造，就是因为我国的技术不够先进，在与欧美竞争的时候，才一直被动挨打。其次，经营是决定企业命运的关键，而技术是企业发展的必要条件，并非是企业发展的充分条件。

就拿联想来说，年，可以说是联想的高光时刻，它在北京奥运会大放异彩，联想电脑的技术不用怀疑，所有人都觉得，联想会在21世纪第二个十年，走向世界，成为像三星、惠普、索尼一样的国际大企业，但现实并没有像预期一样，联想不仅没有在国际市场上有所建树，也失去了国内市场的地位，探究它失败的根本原因，其管理团队，经营不善的责任，是跑不掉的。然后是竞争，竞争是企业发展必不可少的外在条件，如果没有竞争对手，企业就会失去前进的动力和速度。就好比，王老吉和加多宝打架，在一旁看热闹的和其正消失了；可口可乐和百事可乐竞争，非常可乐消失了；和金山PK，瑞星杀毒没有了。可见没有竞争对企业来说并不是一件好事。

日本自然环境恶劣，这是不争的事实，面对匮乏的资源，为了活下去，依靠技术节约资源，是日本制造业的共同点，我们说日本汽车，是世界上最省油的车，应该也没有人反对。日本人一直在追求高效率的生产流程，哪怕是生产，像螺丝刀和电烙铁，这样简单的工具，也会绞尽脑汁、仔细研究、审视用途，然后再制造出最易用、最完美的产品。研发节能产品，也是索尼公司，一直以来的产品追求，他们之所以看好半导体的原因之一，就是其大幅度节约用电的特性。

20世纪70年代，一次世界石油危机爆发后，更是坚定了索尼公司，对产品的追求。石油危机过后，索尼出台一系列对策，对所有的生产设备进行排查，从不同的角度审视各种产品，一旦发现有可以减少消耗的地方，哪怕只有一点点，也要立刻重新调整和设计。比如特丽珑显像管，在石油危机爆发后的几个月内，索尼的技术人员就将加热显像管从原来的“间接方式”改良为“直接方式”，比原来省电12%。还有就是，美国工厂讲究的是合格率，在合格率范围内，允许出现一定数量的次品和废品，但索尼的方针是“努力实现，零次品率”，在他们刚开始生产晶体管时，良品率不到5%，在他们废寝忘食的技术攻关下，良品率提高到了90%以上。

索尼不但会自己创造技术、改良技术和提高技术，还大量引进外国的先进技术，并将这些技术应用到自己的产品中。半导体就是索尼，从美国人手里购买的专利，继而生产出影响世界的随身听。20世纪90年代，卫星天线在美国开始普及，一旦安装这种天线，能收看的电视数量就会飞跃式增长，同时，节目的录制设备，也会相应的进化。因此，索尼断定录像机，会朝着大容量和多样化的方向发展，于是索尼生产出一体式摄像机，这种摄像机便于携带，且能在暗光条件下，拍摄出高亮度的视频，瞬间成为摄影爱好者的新宠。

关于索尼的经营，“以人为本”就是盛田昭夫，在索尼的经营和发展过程中，总结出的经营哲学。他倡导企业管理要注重人性化、人情化，使企业员工感受到，企业对他们的真心和照顾，以此激发他们的主人翁意识，然后用极大的工作热情和斗志，为企业创造价值。

盛田昭夫是这样说的，也是这样做的。在索尼公司，所有的员工都被一视同仁、互敬互爱、其乐融融。盛田昭夫也将所有员工，都看做是索尼大家庭中的一员。他认为一个优秀的企业家，不应该把员工当做赚钱的工具，不要认为只有工资，才能调动员工的工作热情,要懂得还有一把更加有用的钥匙，能够打开员工的心扉,那就是真诚地对待员工，尊重员工。他时时为员工着想，关心体贴员工的生活和家庭，并建立一系列的制度，去保护员工的合法权益，使他们真切地感受到，企业作为大家庭，给予员工的帮助和温情。

关于这点，当然也是有故事的。有一次，一个老员工因为疏忽，搞砸了一个项目，就被他在大会上点名批评。老员工在索尼工作了十几年，工作尽心尽责，内心委屈的老员工，在大会上失声痛哭。事后，盛田昭夫也觉得处理的有点过，当着那么多人批评他，确实脸上挂不住，想到老员工的情绪，他专门派人给那名受批评的老员工，送以鲜花表示慰问。

盛田昭夫认为，企业的发展关键要靠人才，他认为那些敢于创新、敢于冒险和挑战新事物的人才，是最有可能发明和创造出新事物的。他倡导所有的员工，都要跳出自己狭隘的思想，真正地做到，将企业的生死存亡，当做是自己的使命。他强调，索尼的发展和壮大，是每个人的责任，需要所有人的共同努力。

而日本制造业，能在国际市场拥有较强的竞争力，当然与国内残酷的竞争，也是密不可分的。在零售业，大到全国知名的商超，小到遍布街头的便利店，竞争无处不在。以冰淇凌为例，今年可能流行“芭斯罗缤”，明年就会突然变成“哈根达斯”。日本民用消费品的生产商，数量更是世界前列，甚至超过了美国。比如，汽车生产商有9家，重型卡车生产商有两家，机械生产商有一百多家，电子产品生产商有超过家，而电视机生产商最多的时候，也有40家。这些生存下来的企业，正是在争夺日本国内市场的过程中，积累了进军海外市场的实力。

为了确保长期的竞争力，日本企业家倾向于放眼未来。他们大多都会抢先对手一步，未雨绸缪、提前投资。以日本的半导体制造商为例，在世界市场整体萎靡的大环境下，美国企业纷纷裁员停产，可日本企业却看好未来的市场走势，加大建厂和采购设备。日本有一家电线商，在世界还在大量使用铜线时期，他们就认为，光纤的用途会不断扩展，比如电话、其它通讯设备，汽车电子系统等装置，都会逐渐普及光纤，于是，他们开始大力发展光纤技术，到了20世纪80年代，这家企业的光纤生产水平，已经达到了世界顶尖级别，成为世界上主要的光纤供应商。

日本国内的激烈竞争，也改变了原有的商业模式。以前企业追求的是低成本、大批量和多库存，以便随时向消费者提供产品。后来产品周期越来越短，成本越来越高，过多的库存意味着一大堆产品很快会过时，会成为企业的负担。要想在这样的竞争中取胜，就必须迅速高效的研发出新产品。过去，一种型号可以卖一到两年，如今仅仅半年，就要推出新产品，否则就会落伍。而我国的手机制造业，其实也正发生着这样的变化，比如：华为、小米、OPPO、VIVO，它们都是一年开两次，新品发布会，且至少要更新两个系列，仅单品就有十几个。从这点可以看出，中国制造业正在崛起，也在激烈的竞争中，实现了从量到质的跨越。

不过呢，说回制造业的发展，不同的国家也有不同的发展。就比如日本和美国，不管是思维方式还是观点看法，日本人和美国人之间啊，都是有着巨大差异的，这也间接造成了两国的贸易摩擦和误解。那为什么日本和美国，会出现严重的贸易摩擦和误解呢？其根源也是两国根深蒂固的文化差异。我个人的观点呢，是觉得这种差异啊，是没有谁对谁错的，与种族，那更是没有关系了，只是文化和传统的不同造成的，其主要表现有四个方面。

首先是文化。如果你问一个日企高管“企业的责任是什么”？他会回答：“使企业能更好的生存，提供更多的就业岗位，改善员工生活”。这是日本企业创造财富的目的。但美企高管回答这个问题则是，赚取更多的利润，给股东们分红。美企高管往往是职业经理人，他们被股东雇佣，因此背负着为股东服务的责任，要想保住自己的位置和利益，就必须讨好股东，让股东满意。这里有一个小故事，很好的说明了这一点。在索尼刚刚进入美国市场，盛田昭夫参观美国的一家电视机厂。参观期间，他建议厂长，如果想更好的发展，应该引入新设备，提高生产效率。厂长却说：“我的奖金和利润挂钩，增加投资在几年后才能产生效益，而我现在的收益却会减少，这是为别人铺路，这种事我才不干。”

接下来就是管理。日本人与美国人对待工作的态度，存在认知性的差别，日本人相信行行出状元，从骨子里认为任何职业都应该被尊重。在索尼，即便是技术人员，也必须进行一段时间的销售学习。如果不了解公司的销售流程，就很难理解企业的商业模式，只有在产品销售的第一线，有过亲身体验，才能明白，公司所面对的激烈竞争。那美国人呢？他们并不太重视这一点，他们习惯用劳动赚钱，不劳动就没有饭吃，这种思维有它的积极性，但却增加了员工的流动性，员工只顾养家糊口，不管同事和公司的死活，缺少对企业的认可度和忠诚度。

然后我们说下创新，关于这点，日本人是不怎么提倡创新的。他们提倡的是一点一点改善、打磨产品，直到产品趋近于完美。就像日本的马桶盖，已经成了中国消费者心中的理想产品，但实际上，智能马桶是美国人发明的，当时日本马桶制造商TOTO的高管，在美国旅行，医院，用的就是这种，能清洗的马桶，给病人使用，于是，他把这项技术带回了日本，并进行了改进。

最后呢，我们再说一下相信契约。日本企业家，更相信长久的信赖关系，不认为法律是万能的。日本是个高诚信的社会，路不拾遗夜不闭户，人与人之间、企业与企业之间也是如此。比如，松下电器如果寻找一个供应商，会对这个厂家进行深入了解，看是否符合自己的标准。一旦达成合作，双方就会共同进退，即使有更便宜的供应商出现，松下也不会轻易更换。

既然如此，那索尼和日本制造业，是如何消除了这种民族差异，成功进军了欧美市场的呢？关于这点啊，我也总结了三点原因。

第一，必须了解欧美的人民，这是最重要的。20世纪60年代，索尼要进军德国市场。但是呢，你也知道，德国是制造业强国，德国人觉得他们的电子产品世界第一，如果是别的国家说这样的话，那或许是吹牛，但德国人有底气这样说，像德国的根德、西门子、德律风根都是享誉世界的公司。刚进入德国市场，索尼的销售业绩并不好，盛田昭夫很是发愁，为了打开索尼在德国的销路，盛田昭夫把索尼，在纽约办事处的负责人，水岛康雅，派到了德国。经过水岛康雅的调查，发现德国人偏爱性能好的产品，所以，水岛康雅决定走高端路线，只在高档商店，销售索尼有优势的产品，如放大器、接收器、录音机等，三个月内，索尼在德国的销量就增长了4倍。

第二，调整经营策略，找竞争对手做代理商。虽然技术上是竞争对手，但代理商在本地，既有销售经验和渠道，又有口碑和品牌，能快速提升产品销量，这就和前期的华为手机很像，前期不铺设直营线下店，线下销售主要靠迪信通等渠道，到后期才建立品牌直营店。比如瑞瑞典的居灵，主营办公机器、录音机、黑白电视机等；丹麦的艾尔特拉，主要制造磁带录音机；芬兰的欧华，类似于迪信通的零售贸易公司等等，都是索尼前期的代理商。

第三，针对性的推出适合市场的产品。比如音响，不管是外形还是音质，索尼产品与欧洲本土货都有很大区别，欧洲本土货外形圆润，日本产品简洁锐利，经过多次讨论，索尼保留了产品的简洁，接受了欧洲的圆润，这样一来，索尼产品不但销量大增，还保留了产品的高辨识度，索尼产品的简约设计风格，甚至影响了欧美的审美标准，估计乔布斯当年就是索尼的小迷弟。又比如电视机，在欧洲地区，虽然有多种电视机制式，但索尼仅一种信号接收器，就能适合多种制式。

总结

以上这些呢，就是日本制造业，能够成功的秘密了。从这些内容中呢，我们大概会知道，销售其实是一种人与人的交流，关键是让消费者明白产品的价值。盛田昭夫一早就认识到，与消费者的沟通，对产品设计和销售，有着重要的意义。也是因为这样，索尼才自建销售渠道，实现与消费者的直接沟通。对于我们而言，需要学以致用，也就是所谓的创新。日本人是非常善于学习的。他们通过模仿，不断学习，最后将自身的天赋与所学的知识结合，这就是另一种创造。另外，我们要知道，企业最关键的因素是人。当我们要实现某个目标时，就需要众多富有创造力的人才，为他们分配好各自的岗位，做到责任到位、目标明确，设置有效的激励机制，辅助他们完成目标。因为只要有一个合理的目标，那么所有岗位上的人，就能协同一致来实现它。

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