如何部署竞争策略与时俱进,守住核心

01

辨认出核心竞争力

如果管理者不能就哪些能力是核心竞争力达成共识，那么其所在的公司就无法积极主动地去“管理”核心竞争力。

虽然大多数管理者会对“我们在这里正在干什么”有些意识，但他们可能根本无法将特定的技能组合与终端产品和服务的竞争力区分开来。因而，管理核心竞争力的首要任务便是，列出一份核心竞争力的“清单”。

我们在观察过那些试图定义其核心竞争力的公司后发现，这一过程太过随意且具有政治色彩。它们第一轮尝试过后，往往会生成一长串技能、技术和能力方面的“细目清单”——其中有些是核心的，但大多数不是。这一过程的每一位参与者，都想确保自己所管理的那些行为活动被认为是“核心”的。人们需要做出非常巨大的努力，才能完全将各种竞争力从包含它们的产品与服务中剥离出来，才能将核心能力与非核心能力区分开。

在一家大公司里，为了对核心竞争力达成一个具备洞察力、体现创造性、大家都认同的定义，所花的时间很可能要以月计，而非以周计。

我们发现，各家公司在尝试辨认出核心竞争力时，往往会陷入几个圈套当中。其中一个最容易落入的圈套，便是把这项任务委托给技术部门。如此行事无疑有着明显的危险。核心竞争力是公司之魂，因此它们必然要成为总体管理过程中的一个不可或缺的部分。

其他圈套包括：误将资产与基础设施当作核心竞争力，难免会对一家公司所持的能力形成一种老套的产品中心观。此外，如果主管们过分急于“干完这项工作”，那么他们可能就无法对所选择的核心竞争力“标签”究竟是何意形成深刻而一致的见解。

在摩托罗拉公司，当有人谈及半导体产品部门时，公司上下都非常明白，这一部门旗下涵盖了哪些产品。同样重要的是，人人都对该公司那宽泛的“无线”竞争力所包括的各种能力共享一个合理的精确定义。

不过，还有另外一个常见的隐患。各家公司往往无法运用“顾客注重的价值”去检验其竞争力清单是否合理。在辨认出那些真正堪称核心的竞争力的过程中，理解竞争力与收益之间的联系是非常关键的。

我们往往建议几支团队一起工作，共同来定义核心竞争力。重要的是，不仅要能辨认出何为核心竞争力并对此达成共识，还要能辨认出构成每一项核心竞争力的相关元素。此外，各家公司还需要将其核心竞争力与其他公司的加以对比。

高级管理者必须充分参与辨认核心竞争力这一过程，这不是高管能委托别人做的，也不能只花上两三天时间在“外部”草草完成。这一任务的目标在于，对当前构成公司成功基础的那些技能形成广泛而深入的理解，从而避免对公司所服务的市场形成短视。

02

创建核心竞争力的习得日程

尽管公司的竞争力构建日程是由其战略构架所决定的，但是在设定具体的竞争力习得与实施目标时，竞争力——产品式模型往往还是有用的。这一模型会把现存的竞争力与新的竞争力区分开，还会把现存的产品市场与新的产品市场区分开（见图1）。

▲图1　创建核心竞争力的习得日程

填空

图1左下方那1/4的区域，代表着相关公司现存的竞争力与产品或服务的搭配情况。通过在图上标出哪些竞争力会支持哪些终端产品市场，公司能够辨认出一些机会，从而可以通过迁移那些可能藏在公司内部别处的竞争力，来加强其在某个特定产品市场中的地位。我们把这种情况叫作“填空”。

10年之后领先

图1左上角那1/4的区域，代表着另一个重要问题：今天的我们必须构建什么样的竞争力，才能确保我们的顾客在未来的5年甚至10年中，把我们看成最高水平的供应商？此时的目标是要懂得，为了支持和拓展一家公司在其现存市场中的特许经营权，必须构建什么样的新的竞争力。

过时的竞争力

图1左上角那1/4的区域还提出了另一个问题：什么样的新的竞争力可能会取代目前用来满足现存顾客需求的那些竞争力，或是可能会令其过时？

佳能明白，随着时间的推移，作为一种保存记录摄影图像的方式，电子数码成像可能会部分取代化学成像。数码成像的优点显而易见：能够随心所欲地编辑，可以反复利用“胶卷”，加工处理的成本低廉，其用户可以轻易地在不同的媒介（个人电脑、电视、纸张打印机）之间转移图像。今天的佳能在生产35毫米相机方面是全世界的领导者。

在类似的逻辑下，各汽车公司也一直在投资，致力于搞明白电动汽车的潜力有多大。一家公司的竞争力构建日程中应当包括这项议程：对那些可能有一天会取代其传统基本技能的新的竞争力有所了解。

空白空间

此时

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