企业里指导的意义大于指挥,真正的领导者都
在一个知识型组织里，管理的方式并不是指挥，而是指导。这不是咬文嚼字。指挥是发号施令，下属没有主动权，只能被动地去执行，由此引发出来的是员工的工作积极性不高；指导是一门艺术，既能帮助员工效率的工作，也能使员工发挥主观能动性，取得最理想的结果。
日本索尼公司的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人共同创造了索尼的半个多世纪的辉煌。
索尼公司创始人盛田昭夫在井深大刚进索尼公司的时候，索尼还是一个小企业，总共才二十几个员工，说是小作坊一点也不过分。老板盛田昭夫信心百倍地对井深大说:“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业也就成功了！”这让井深大感受到了巨大的压力。尽管井深大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说:
“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定的说:“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫(左)和井深大(右)盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说:“对呀，我怎么光想着自己，不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入到工作当中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品的调研工作。市场部的同事告诉井深大:“磁带录音机之所以不好销售，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价约16万日元，一般人很难接受。”市场部的同事们给井深大的建议是:公司应该赶快研发出重量轻、价格低的录音机。
与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他:“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大的降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下功夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于一起攻克了一道道难关，于年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功的推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
早期的索尼产品宣传海报井深大取得了巨大的成功，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节:盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功，这就是“指导”的力量。
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