松下索尼夏普战略启示链主品牌才有未来

摘要：松下和索尼在品牌战略、创新思维和市场布局上有着更为明智和全面的考虑,使得它们在市场竞争中具备更强的竞争力。从主品牌出发构建系统竞争力而非从商品出发追求品类之王,最终成为产业链主品牌。

在趋势面前品牌的阶段性优势都脆弱不堪

战略需持续进行，而非一次完结。竞争优势呈动态发展，持续优化，会随环境变化而调整。竞争是动态的、长期的、全局的、七寸的，竞争优势决定一切，衡量一切竞争活动的唯一标准是看它是否利于帮助企业和品牌建立竞争优势，任何教条主义因信奉某一理论而忽视竞争优势的行为皆属误导。

随着时代变迁愈发迅速，竞争环境更新速度加快，产品生命周期变得更加不可预测。要实现动态且长期的发展，需在规模扩张后不断围绕竞争优势进行调整。战略型企业家应认识到竞争优势无法抵挡竞争趋势的力量。

假若将人类文明分为四个阶段：狩猎文明、农业文明、工业文明、信息文明；那么当前信息文明时代的竞争环境更新速度远超工业文明时代，更不用说农业文明时代。

“现在”和“过去”的竞争，已经成为最大的竞争要素！趋势是一种伟大力量，代表趋势的力量往往能轻易战胜代表"过去"的力量，任何竞争优势终究难以抵挡趋势带来的颠覆性冲击。趋势优先于竞争优势。

不同战略选择，松下、索尼、夏普命运截然不同

1、“先进和可靠”主品牌认知，让松下掌握话语权

“自来水经营哲学”是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心战略观。他认为，大量生产物美价廉的产品和自来水一样，自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。

由此他开始思考，松下的使命是什么？那就是不能仅限于从商品出发，要是要站在未来的角度思考，松下代表了怎样的日本家电品牌，才能不被趋势颠覆。

松下先生这种战略观的本质，就是“不固守品类优势，价值导向及时进入相邻业务”。而非单纯的技术驱动、品类竞争导向。是立足竞争、趋势和品牌势能，帮助松下主品牌持续发展的战略思想。

松下先生认为，家电市场会迎来前所未有的技术变革，与其坚守某个品类成为王者，不如塑造一个超越商品维度的强大主品牌。在品类先驱品牌的基础上，用“松下的经营哲学”重做一遍，为消费者提供既物美价廉，又是技术革新的产品：

当自行车电池灯发明者的产品，普遍存在寿命太短、性价比低的情况下。松下带领技术人员对电池车灯进行改良。经历了6个月的反复尝试后，一款可以持续照明30～50个小时的炮弹型电池车灯诞生。这是划时代的产品，售价比传统的蜡烛灯还要便宜；

熨斗在日本的年销量不足10万个，并且价格很高，普通家庭使用不起的时候，松下电器设立电热部，计划生产熨斗，初心是希望将这种方便实用的产品以更便宜的价格提供给更多的消费者，松下电器的开发制造人员仅仅用了3个月时间，就开发出新产品，销售价格比原来降低一半，深受消费者喜爱，市场销售远远超出预期；

当竞争对手的收音机产品，故障频发、品质差的时候，松下幸之助在公司完全没有专业知识和技术积累的情况下，下定决心，自主开发新型收音机，并指示研发部立即着手。在3个月后开发出接近理想状态的收音机。恰好当时日本广播协会正在募集收音机的最佳方案，松下电器的收音机试着应征，竟然获得了一等奖。松下电器由此成功开发出故障少、品质优、深得用户喜爱的收音机，松下收音机的名声逐渐响彻全日本。

可以说，松下先生的竞争哲学，就是“所有产品服务于同一个目的：让松下成为安心、可靠、先进和尖端的代名词”。帮助主品牌在当下和未来的核心业务中，长期和持续立足主流地位。最大程度预防被后来者（品类创新品牌）颠覆的风险，所有产品服务于建立主品牌的竞争优势。

事实证明，松下“安心、可靠、先进、尖端”的主品牌认知，在市场中也得到了实质性的成果。很多新登场的品类品牌没能撼动松下电器的地位，无论对手有什么新产品、新品牌、新技术问世，松下的市场占有率始终保持27%上下，并一直延续到后来的很长时间，很多嘲笑松下电器是“跟风电器品牌”的对手，多数消失在历史的长河。

2、索尼“持续迭代第一招牌”，成为全球电子产品的链主品牌

索尼与松下最大的不同在于，持续推动不同品类在技术上的迭代。最大的相同在于，减少独立子品牌对主品牌的影响，所有的产品都是带着“索尼”的品牌出场，在不同时期持续迭代“第一招牌”，成为全球级电子产品的链主品牌。

索尼和松下在经营理念的不同，产生了巨大的成果差异。

上世纪70年代，随着渠道中“平价店”（类似国美、苏宁）的增加，选择产品的主动权从卖场转交到了消费者的手里。至此，卖场负责人自主决定分别引进松下或索尼等竞争对手的商品。

电视广告普及之后，顾客即便产生了“日立的电视外观偏好”或是“三洋的遥控电视真方便”的想法，而不能在任何品牌专卖店中购齐。消费者成了选择商品的主体，消费心态也发生了变化。

进入八十年代，家电的量贩店逐渐演变成量贩店形式的平价店，出现了“谁能拿出有技术创新的产品的品牌，就能赢得竞争”的现象。随着平价店的增加，索尼在消费者心中建立的“技术引领者”的品牌势能优势得以凸显。

索尼成了当时最大的收益者。例如索尼申请了一个显像管能发出三色光速的特丽珑(Trinitron)的技术专利、播放小型盒带的微型录音机“新闻人”、能看电视节目听短波调频的Jackal以及专门播放磁带的随身听（walkman)等，之后索尼又向竞争对手发出连续攻势：晶体管电视、晶体管录像机、音响、便捷式CD、家用游戏机等等。

持续的产品创新，为索尼奠定了“技术品牌”的主品牌势能。但是在常规产品上，索尼和松下采取了同样的竞争策略，只是在产品的定价、渠道和外观非核心竞争因素上进行改良，以最大程度满足存量市场。

索尼深知在数码产品的领域中，同质化竞争在未来是不可避免的，长期陷入商品的差异化竞争会丧失核心竞争力。但用技术创新建立品牌竞争势能，用共性产品抢占市场份额的道路，是可持续的。

时至今日，索尼依然坚持在在数码行业，持续不断的推出技术革命性产品，多数技术产品还是冠以“索尼”主品牌为名出场，持续维护主品牌竞争势能，为旗下“竞争对手已经验证的成功产品”提供了品牌超高溢价。

索尼采用“少部分产品的差异化，带动主流产品竞争势能”的竞争战略，可以转化为同质产品的高溢价和高销量。成为全球消费电子品牌中的超级链主品牌，掌握着行业最高的定价权和话语权。

而夏普过度品类化发展，重仓押宝液晶产品之后，随着品类的衰退陷入了困境。

3.夏普深度捆绑液晶，被品类拉入衰退漩涡

随着液晶技术的发展，夏普看中了其未来的前景，于是投入了大量资金、人力，但由于研发进展缓慢，导致公司业绩持续亏损。虽然持续亏损，但是管理层依然专注于技术研发，终于在年代，创造出液晶电视品牌AQUOS，为现代液晶电视奠定了深厚的基础。

夏普值得人们尊敬的是，全球第一条六代线、第一条八代线、第一条十代线（面板厂）都出自这家公司。夏普这种勇于挑战极限，专注研发的精神曾经让其液晶电视成本结构，比同行业少了近两成。

年，夏普的液晶电视在全球的市场占有率超过5成，成为毫无疑问的行业老大。在高端市场，夏普年推出的第一台45英寸液晶电视价格高达1.3万美元，年发布的首款犹如画框的壁柜式电视，更引起全球

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